En virksomhed i Københavnsområdet indenfor jernindustrien havde i en årrække
kæmpet med stadige stigende underskud.
Virksomheden havde trods en stor investeringsvillighed fra ejerkredsen ikke opnået
at vende udviklingen.
Organisationen var hierarkisk opdelt med mange ansvarsområder og afdelinger ,
i hvilke mange begavede mennesker var travlt beskæftigede med et utal af projekter.
Produktionen var funktionsopdelt og de enkelte ansvarsområder søgte at optimerer
deres eget område.
Varer i arbejde og færdigvarelageret var forholdsmæssigt stort og på trods af dette
var leveringstiden for lang i forhold til kundernes forventninger.
En ny ejerkreds havde modet til at vende tingene fuldstændigt på hovedet.
Organisationen blev kritisk gennemgået og der blev fokuseret på værditilvækst.
Produktionen blev opfattet som den primære funktion og mange af de
tilbageblivende medarbejdere måtte se sig som servicemedarbejdere til produktionen.
Der blev udarbejdet et produktopdelt lay-out i produktionen med et synligt flow.
Det hele var baseret på en stor grad af medarbejderinvolvering.
Ændringen betød , at værdien af varer i arbejde og færdigvarelageret faldt
markant , samtidig med at gennemløbstiden fald drastiskt.
Virksomheden har siden tjent gode penge , samtidig med at den har virket som
inspiration for andre danske og udenlandske virksomheder.
