En mellemstor østjysk jernindustriel virksomhed producerede 3 meget forskellige produktgrupper.
Virksomheden var lige blevet købt af en lille kapitalfond og forventningerne til fremtidige afkast var baseret på sælgers budgetter og prognoser.
Køber opdagede kort tid efter overtagelsen , at afkastet ved deres investering langt fra stod mål med deres forventninger.
Virksomhedens produktgrupper fik alle produceret deres komponenter på et fælles produktionsapparat og kun en lille del af omkostningerne ved fremstillingen blev allokeret til de specifikke produkter.
Det betød , at det var svært at gennemskue dækningsbidraget fra de enkelte produktgrupper.
En opdeling i profitcentre afslørede , at virksomhedens hovedproduktgruppe gav en særdeles utilfredsstillende dækning og at der skulle træffes beslutning om produktgruppens fortsatte eksistens.
Der blev nedsat en projektgruppe med deltagelse af medarbejdere der havde berøring med produktgruppen samt andre intressenter og de fik en bunden opgave.
En nyudvikling af den kuldsejlede produktgruppe hvor kostprisen blev fastlagt og var ufravigelig , samt opbygning og test af en prototype indenfor 2 uger.
Det lykkedes over al forventning og en fase 2 i virksomhedens videreudvikling blev iværksat.
• En flad og beslutningsdygtig organisation blev introduceret og 35 funktionærer blev afskediget.
• Et nyt lønsystem baseret på gruppeproduktivitet og kvalitet blev indført.
Virksomheden kom på fode og blev senere videresolgt med en fin fortjeneste.
